学校所谓人力资源管理，是指对人力资源的取得、开发、利用和保持进行计划、组织、指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。人力资源管理模式就是人力资源管理系统，传统人力资源管理模式多是“被动反应型”管理，基本属于行政事务管理，企业的制度变革由企业CEO或高层主管提出宏观的要求，而人力资源部门只是根据上级的指示被动地进行调整。在互联网时代，该人力资源管理模式已难以适应其发展，阻碍了企业的经营和建设，必须加快转型。

    一、企业传统人力资源管理模式的特点

    我国企业人才规划战略在现阶段虽然取得了一定的进展，但企业传统人力资源管理模式还存在诸多问题，企业事业的发展受到了制约。

    1.员工的积极性难以发挥。传统的人力资源管理对企业利益化追求明显，要求以企业业务为重，分配人事只是以业务为依据，人才与职务必须相一一对应，其职责只是完成任务而已，事务性较强。该人力资源管理模式存在严重的价值缺失，员工的真才实能无法真正发掘。同时，多数企业虽然期望通过人力资源管理改革以获取竞争优势，但不能完全摒弃传统的管理观念，在人才聘用结构上还是比较封闭、静止和固定，仍然是对人的控制来实现管理。不承认人在管理中的中心地位，将人作为企业财产的一部分，不注重使用只注重拥有，安排工作只考虑组织需要，不考虑员工自身的特点，普遍存在人才压制、人才闲置、人才压抑等现象，极大地影响了员工积极性的发挥。

    2.人力资源管理开发力度不足。企业的发展需要人才队伍素质的提高，而其素质的提高又需要优质的人力资源管理对人的潜力进行充分激发，以实现自我素质的提升。目前，多数企业只是注重将人力资源现有的学识运用到企业业务中，而没有将其能力素养进行有效的再培养和优化，严重阻碍了企业的持续发展。同时，对人力资源开发的核心就是让每个员工的特长能够得到有效发挥，以最大限度地获取创新劳动。传统的人事管理，对员工的创新也采取了一些措施，在一定程度上虽然能够促进员工的创造性，但缺乏系统性和全面性，组织个人的创新活动没有以员工的特长为依据，对社会发展的需求还很难适应。

    3.管理工作方式比较简单。传统型企业中人力资源管理部门的工作方式方法一般局限于诸如办理人员调动手续、管理档案等程序性、书面性的工作。管理活动处于执行层、操作层，工作方式比较简单，方法也比较单一，特殊专长和很高的专业知识往往用不上，良好的综合素质和较高的管理水平也不是非常需要。该管理模式只是文书的简单处理，政策的落实、薪资制度的执行、活动管理的实施，以及员工和谐关系的维持。

    二、企业传统人力资源管理模式转型的必要性

    现代企业的核心竞争力主要表现为智力资源储备量的竞争。因此，企业传统人力资源管理模式的转型已迫在眉睫。

    1.互联网的发展要求传统人力资源管理模式转型。大规模应用互联网技术，使企业传统的经营模式发生了转变，促进了商业经营途径质的飞跃，要求传统企业人力资源管理模式必须随之转型。

    一是要求管理思维加快转型。互联网除了是一种技术以外，它也是一种运营理念的创新。在互联网时代，企业员工的作业模式发生了根本性的变化，已由原来的劳动型转为现在的智能型模式，在企业人力资本构架中，创新型技术人员的储备与应用，已逐渐成为其重要的组成部分。人力资源管理部门负责人的指导观念应该及时更新，灵活应用各种管理方式，并充分发挥智力化人力资本储备的影响作用。

    二是要求管理职能加快转型。在互联网思维下，人力资源管理需要以员工的需求为出发点，遵循“员工至上”的原则，用对待市场消费者的态度对待员工，把他们看作上帝，以员工的需求作为转型的牵引，构建共享信息资源的服务平台，以充足的人力资源确保管理职能顺利转型。在此基础上，实现人力资源储备的人性化管理。同时，对于新型的数据化信息管理模式，在信息数据管理工作的开展中，只有企业内部其他系统流程与其相互匹配，才能将人力资源信息内容储备工作的优势最大程度地发挥出来，实现企业内部人力资源管理部门薪资福利核算、从业人员绩效考核，以及人事档案信息储备与检索的半人为半自动化管理。

    三是要求管理方式加快转型。互联网时代的规模化发展，实现了企业跨区域管理与经营的发展构想。在企业内部，在跨区域销售管理模式的基础上构建新型组织构架模式，已步入常态化发展。由于受地方文化内容差异性的影响，传统管理人力资源管理模式中人才管理与储备工作的开展存在权责不明确、绩效指标不清晰等问题，应当全面革新人力资源管理人员的传统的管理模式，使现有的管理流程得以优化。同时，互联网时代高度开放，在互联网环境下，企业员工的个性化价值都能够得到更加充分的体现与发展，企业人力资源管理应坚持以人为本的理念，尊重和关注企业员工的成长需求及性格特征。

    2.管理主客体职能地位的转变要求传统人力资源管理模式转型。员工和管理者构成了人力资源管理中的管理关系，两者是管理和被管理的关系，传统的认识将其定位为控制。而在互联网时代的思维认知观念下，两者在管理关系中的作用发生了变化，需要传统人力资源管理模式与之相适应。

    一方面，员工从“经济人”转向“知识人”。互联网时代下，企业人才管理是对业务战略准确执行的重要保证。从国内外众多企业的成功实践来看，其成功的原因之一就是拥有一支优秀的管理、技术、市场等人才队伍，并且他们能够真正做到以人为本、以用为本、唯才是用。他们对人才有较高的要求，尽力招聘最优秀的人才，并为这些人才提供良好的舞台，让他们的才华得以充分施展。互联网时代的员工已经从“经济人”转变为“知识人”，企业的高速成长离不开知识型员工的重要作用，也符合了互联网时代简约、速度与极致的理念。然而，传统的管理逻辑仍然停留在原始的经济学思维上，总想以最小的人力成本获得最大的经济收益，始终把员工当作经济学意义上的“人”。其实质就是人力资源管理者把员工当作可以量化的物体，注重追求人才的性价比，用较低的工资留住较优秀的人才，再通过培训及企业内部的绩效激励，让这些人作出最大的贡献。这显然难以适应互联网时代下的企业人才管理模式，终将会被淘汰。

    另一方面，管理者从“命令者”转向“合伙人”。互联网时代，企业管理者试图对其员工“为所欲为”地实施管理已不再可能，因为现在的员工已拥有独立的思想和价值观。企业管理者的职能应该从强制改造、单向规划向舆论引导、促进聚合、交互共生过渡。在互联网时代，管理者不一定要控股，只要通过人力资源的付出，运用知识和能力把企业及其价值做大，同样也可以获得极大的财富和价值。也就是说，管理者的角色已逐步从传统的“命令者”走向“合伙人”。然而，传统的人力资源管理理论中，企业管理者往往通过设计制定企业战略，利用各类管理工具控制和监督员工，他们对员工行为拥有绝对的权利。因此，在互联网时代下，传统人力资源管理模式难以将企业做大做强。

    3.企业管理层角色转型要求传统人力资源管理模式转型。从领导人到执行者要适应计算机网络环境对人力资源管理的影响，需要实现各个角色构建模式的高效转型。

    一是需要企业决策者的角色转型。从传统理念来看，人力资源部门和人事部门与企业生产经营关系并不大，他们只是负责管理人员的进出，其重要性没有营销、生产部门高。随着市场经济的迅速发展，物资资源和资金资源已不再是企业之间争夺的核心资源，企业现代化发展的核心资源主要是人，即人力资源。企业运营中，人力资源管理的重要地位愈发突出，其职能开始拓展到经营决策等方面，不再局限于基础人事工作。在实践中，管理者应以战略资源为基础，立足于实际情况，发挥自身协调作用，从企业中长期的战略发展出发，参与到企业日常管理活动当中帮助经理、员工制定计划及标准。

    二是需要企业CEO的角色转型。企业CEO主要职责是对企业战略发展需要的资源进行管理，推动企业准确地把握时代发展的命脉，实现企业长足发展。新时代下，人力资源管理更多的是提高资源经营的延续性，不再是辅助CEO寻求战略资源。所以人力资源管理者成为CEO的主要竞争者已成为趋势，其在企业组织结构中的地位也会随着人力资源管理重要性的提升而上升。针对CEO职位的候选人，由营销、财务等人才拓展到人力资源方面。尤其是进入21世纪，人力资源管理者的地位发生了巨大变化，高层次的人力资源管理者已是企业高层甚至董事会的主要人才来源。可见，从企业战略定位和新业态来看，未来人力资源管理在企业发展中的重要作用将越来越受到广泛关注。

    三是需要经理的角色转型。经理作为现代企业的人资管理实施主体，不仅为本部门服务，还要对上级负责，并为其提供专业支持和指导。与此同时，经理负责本部门人力资源管理的业绩还将作为其被考察的标准之一。在日常管理中，经理还要围绕企业发展目标对员工实施管理，加强与人力资源部门之间的协调和交流。相对应的，人力资源部门人员要与管理者建立合作关系，支持其工作。由此看来，人力资源管理已与以往的人事管理完全相同，已经上升到企业战略层面，对于企业未来发展具有非常重要的现实意义。

    三、企业传统人力资源管理模式转型的途径

    企业传统人力资源管理模式转型必须充分融入互联网思维，在人员招聘、培训、绩效、激励和员工关系等方面实现管理创新，运用新的方式方法实现企业人力资源管理模式的转型。

    1.招聘管理创新。现代企业在员工招聘管理方面，由于受到互联网思维的影响，倾向于选拔能够适应各种变化和挑战的人才。在这种趋势下，为满足企业人力资源战略规划的需求，企业还需要采取新的方式聘用人才。为此，对于校园招聘，企业应运用社群思维，借助教师、学生或社团的影响力宣传其需求计划，传播招聘信息；对于社会招聘，企业可以通过微博、QQ、微信等平台，推送招聘信息，实现社交化微招聘。采取该种招聘方式，不仅可以把更多能够适应变化的就业者吸引进来，还可以把潜在的就业者吸引进来，为企业储备更多有潜力的人才。此外，企业也应该把移动互联网时代的优势充分发挥出来，利用移动客户端拓宽招聘渠道，将更多的人才吸引进来。譬如，企业可以开发与招聘相关的APP，或者借助第三方应用平台进行招聘，以迅速传播招聘信息。对于企业的内部招聘，人力资源部门可以通过企业内部网络平台获取员工的绩效、培训和其他基本信息，实现人才储备。对于企业外部招聘，企业则要建立人才数据库，并且向这些潜在的人才发布有关信息，加强企业与行业人才的联系，促进企业招聘效率的提升。

    2.培训管理创新。对企业员工的培训管理，可以将平台思维融入其中，开展移动培训管理，既降低培训管理成本，又可满足员工内在的学习需求。在具体的培训工作中，企业需要借助互联网学习平台开发自主培训课程，实现培训APP化和视频化，并自主开发企业的案例，使员工培训更贴近企业的实际需要。为此，企业还应为员工搭建自主学习平台，把学习制度建立健全，将内部的学习氛围营造好，使员工学习特点得到尊重的同时，其自主学习能够得以督促。同时，企业需要加强对移动学习平台的引进，采取线上+线下的培训方式。通过线上培训，加强对员工知识的管理和学习情况的掌控；通过线下培训，加强员工间的互动交流、分享经验。另外，企业还应该将培训管理与员工在职发展紧密结合起来，以有效打造学习生态圈。在这个圈内，员工可以通过跨领域和跨层次的配合发挥自己的特长，从而在各自岗位上取得更好的成绩。

    3.绩效管理创新。现代企业对员工的绩效管理，在员工绩效管理方面的沟通应该适当加强，实现对员工管理的人性化。为此，在绩效管理活动中企业应该让员工积极参与，从制定绩效计划起，就要加强与员工沟通，以便在尊重员工意愿的基础上制定绩效管理目标。而在绩效考核过程中，通过与员工不断地沟通，也能够及时获得绩效反馈，从而帮助员工实现绩效管理目标，最终使组织绩效得到提升。针对绩效问题，企业人资部门可以借助云计算技术与员工展开沟通，将绩效情况利用移动端发送给他们，使员工自己存在的问题能够及时得以了解，对自我进行不断的完善。针对绩效考核意见，企业人资部门与员工展开沟通，也能够使双方达成共识，企业内部的绩效冲突得以缓和或者减少。此外，企业可以在绩效管理平台上建设虚拟社区，与员工分享绩效管理知识，以减少员工对绩效管理的误解，达成顺利实施绩效管理的目的。

    4.激励管理创新。现在的员工与过去的员工相比，其个性化、客户化和自主化特点突出，他们希望物质上得到满足的同时，更希望精神上也得到满足。企业应该赋予员工更多的权利，使他们能够对项目团队进行独立组建或运营，打造企业内部创业平台，为员工提供更多的发展空间。在员工薪酬福利方面，企业可以结合员工的年龄段、岗位和特点提供弹性薪酬福利。此外，在条件允许的情况下，企业也可以实行弹性工作制，允许业绩优秀的员工自主安排自己的工作时间，使他们的个性化需求得到满足。